Lean office supply chain management e mondo delle fondazioni

La Fondazione Edmund Mach (FEM), ex Istituto Agrario di San Michele all’Adige, è stato attivato nel 1874 dalla Dieta regionale tirolese di Innsbruck sul modello tedesco di convivenza tra didattica e ricerca, oggi ed in un contesto di forte cambiamento e di internazionalizzazione, il modello di riferimento è invece più vicino al campus americano, con un comprensorio immobiliare, che nel solo comune di San Michele all’Adige, si estende su un’area di circa 110 ettari, tra laboratori, serre, scuola superiore ed università, e la sede istituzionale dell’ex monastero agostiniano del XII secolo ( www.iasma.it ). La Fondazione svolge attività di ricerca scientifica, istruzione, formazione, sperimentazione, consulenza e servizio alle imprese nei settori delle biotecnologie, agricolo, agroalimentare e ambientale; ha un proprio consiglio di amministrazione ed è controllata dalla provincia di Trento che la finanzia. Ha 3 centri operativi (organizzati in business unit), più di 800 dipendenti, 300 dei quali ricercatori provenienti da tutto il mondo, e circa 1.000 studenti. La ricerca sperimentale, negli ultimi anni, ha ottenuto riconoscimenti a livello internazionale, in particolare per aver sequenziato come primi al mondo, i genomi del melo, della vite e della fragola. La forte crescita della Fondazione Edmund Mach, le punte di eccellenza raggiunte nei campi, della ricerca sperimentale, del trasferimento tecnologico e dell’istruzione e la conseguente e maggiore complessità burocratica, gestionale ed amministrativa ha spinto la FEM, a partire dal secondo semestre 2010, nel rivedere tutti i processi aziendali, con focus sull’area del supply chain management: acquisti, approvvigionamenti, appalti, logistica, trasporti, gestione del personale, servizio al cliente, sistemi informativi e sistema qualità, con l’obiettivo strategico di rendere più efficiente ed efficace il rapporto cliente-fornitore e i processi operativi ad esso collegati. Prima di illustrare il progetto nelle sue linee guida ed i risultati raggiunti, una breve definizione di Supply Chain Management, del MIT (Massachusetts Institute of Technology) del 1997, ancora attuale: “Il SCM è un approccio integrato e sincronizzato, orientato al processo, per l’acquisto, la produzione e la consegna di prodotti e servizi al cliente. La sfera d'azione del SCM include subfornitori, fornitori, operazioni interne, clienti ed utilizzatori finali. Il SCM copre la gestione del flusso dei materiali, delle informazioni e del capitale" (si veda slide n. 1). Il progetto di reingegnerizzazione della supply chain della Fondazione Edmund Mach, si è sviluppato in un arco temporale di 12 mesi circa (escluso certificazione ISO 9001:2008) ed è stato caratterizzato da 4 fasi: 1°- Interviste con il management, raccolta dei dati, prime analisi e valutazioni, condivisione degli obiettivi e definizione della mission FEM (slide n.2): durata 2 mesi; 2°- Dimensionamento della nuova organizzazione con l’ individuazione delle aree ed i livelli di cost-saving, e di miglioramento del livello di servizio alla clientela: durata 3 mesi; 3°- Kick-off e messa a punto del sistema SCM: durata 7 mesi; 4°- Certificazione ISO 9001:2008 del processo SCM, con l’allineamento di tutte le procedure alla norma e la stesura del Manuale della Qualità: dicembre 2012. L’ottimizzazione del processo SCM si è sviluppato in particolare attraverso: • il recupero di un forte commitment interno (molto debole prima del progetto); • la revisione di tutte le vecchie procedure gestionali ed operative in ambito SCM, l’attivazione di 4 nuove procedure e dei relativi work flow su SAP R/3, secondo logiche e metodologie di lean office e sincronizzazione dei processi (slide n.3); • la diffusione e il maggiore utilizzo del sistema gestionale aziendale SAP R/3 (nel 2010 utilizzato solo dal 2% dei dipendenti, oggi da quasi il 20%); • la centralizzazione della funzione acquisti ed approvvigionamenti con la creazione di due nuovi uffici (Appalti Sevizi Generali ed Acquisti e Centro Servizi Operativi / il personale prescelto è stato selezionato internamente, e proviene dalle 3 bussiness unit), con l’attivazione di un magazzino centrale, che funge anche da punto di transito ed unico varco per l’entrata merce e, con l’attivazione di un servizio dedicato di navettamento interno per la consegna delle merci ai laboratori di ricerca (circa 10.000 spedizioni/anno); • l’integrazione e l’attivazione della richiesta di acquisto (RdA) su SAP R/3. Il vecchio sistema, prevedeva la creazione del fabbisogno extra SAP a mezzo file excel; file che dai 3 centri operativi (le bussiness unit,) veniva poi trasmesso via email, al vecchio ufficio appalti, per essere trasformato in ordine di acquisto (OdA). Il vecchio processo ha evidenziato nel corso del 2010 disservizi e non conformità in più del 30% degli ordini generati, in particolare con: a) un lead time del ciclo dell’ordine di acquisto (da data richiesta a data consegna) mediamente superiore di 7.0 gg lavorativi rispetto a quanto raggiungibile; b) un 10% delle entrate merci, registrate in SAP, con data antecedente a quella di inserimento dell’ordine di acquisto (cattiva pratica aziendale oggi azzerata); c) uno scarsissimo uso della funzione di ottimizzazione/aggregazione delle richieste di acquisto, per tipologie merceologiche identiche e/o similari (4% nel 2010, oggi superiore al 33%); • l’attivazione della pianificazione dei fabbisogni su base mensile e l’attivazione di contratti quadro, e il passaggio da una gestione operativa per gruppi merceologici ad una per SKU (creazione di oltre 400 stock keeping unit); • l’attivazione di un cruscotto di controllo, integrato con SAP R/3, il SCM cockpit, per il monitoraggio continuo del livello di servizio alla clientela (dal 2012 in modalità web based e multi device); • l’attivazione di corsi professionali: a) interni, per diffondere la cultura e l'utilizzo del sistema gestionale SAP R/3, e per creare figure di riferimento quali i key users, per 150 utenti con 900 ore totali erogate; b) esterno specialistico, affidato ad ADACI (Associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti), per la crescita professionale della figura del buyer, con 40 ore complessive e che ha interessato 10 dipendenti. Gli obiettivi di breaktrough del 2011 rispetto al 2010 sono stati quasi tutti raggiunti e sono (slide n. 4): • La riduzione dei costi totali di acquisto del 5,6%; • La riduzione dei costi di acquisto dei materiali di consumo del 16,0%; • L’incremento della produttività per FTE (Full Time Equivalent) del 32,0%; • L’incremento del livello servizio alla clientela del 16,8%. Dall’ 81,0% del 2010 al 97,8% nel 2011 (target 2012 98,8%). Il Customer Service Level della Fondazione Edmund Mach, viene misurato giornalmente, come sommatoria pesata di 5 diversi KPI: lead time evasione ordine (tempi interni e tempi esterni) + non conformità/disservizi trasporti e navettamenti + rotture di stock + lead time gg evasione gare di appalto; • Un payback di tutti gli investimenti effettuati inferiore a 8 mesi (incluso: consulenze esterne, nuove strutture fisiche, nuove attrezzature operative, nuovi applicativi software, corsi professionali). Infine è importante sottolineare, come tra i fattori chiave del successo, siano da menzionare, l’assoluto rigore progettuale mantenuto durante tutto l’arco temporale interessato (rispetto delle tempistiche pianificate) e soprattutto l’elevata professionalità riscontrata e messa in campo da tutto il personale della Fondazione Edmund Mach, con uno speciale riconoscimento alla Direzione del Servizio Amministrativo e Finanziario.

di Gabriele Panero

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• SUPPLY CHAIN FONDAZIONE MACH