RISORSE UMANE: MA IL CANDIDATO DOVE LO TROVO? E COME LO ”CATTURO”?

Una delle sfide principali per le aziende nei prossimi anni sarà quella di attrarre i talenti necessari per poter sviluppare la propria strategia: le aziende dovranno diventare sempre più capaci di mappare le competenze necessarie per costruire il proprio vantaggio competitivo, e di conseguenza dovranno individuare sul mercato del lavoro i candidati ideali, trovare il modo di catturare la loro attenzione, attrarli a sé e riuscire a trattenerli.

RUOLI INVERTITI

Sempre più dovranno essere le aziende ad essere attrattive per i candidati, e non il contrario, invertendo in qualche modo i ruoli che siamo abituati a pensare per questi due attori: l’affermazione può sembrare paradossale in un contesto in cui troviamo contemporaneamente alti tassi di disoccupazione, soprattutto giovanile, e fenomeni di Skills Shortage ((letteralmente "carenza di abilità", ndr) , il tutto in una fase di mercato espansiva.

CAUSE ALLA BASE DEL FENOMENO 

Questa difficoltà strutturale nell’incontro tra domanda e offerta di lavoro trae origine da diversi fattori, due dei quali sono certamente un fenomeno di Skills Mismatch (divario tra le competenze reali dei lavoratori e quelle effettivamente richieste per effettuare un dato lavoro, ndr) e una mancanza di azioni di Employer Branding (con esso l'impresa comunica ai potenziali collaboratori le caratteristiche che rendono unico e peculiare quel determinato posto di lavoro, ndr).  strutturate da parte di molte aziende.

DISTRIBUZIONE OTTIMALE DELLE COMPETENZE CERCASI

Per quanto riguarda il fenomeno dello Skills Mismatch il tema è ormai da anni oggetto di indagine da parte di enti governativi e società di consulenza private, in quanto la corretta allocazione delle competenze è una variabile determinante per il successo di aziende, filiere produttive e interi Paesi. L’impatto negativo di una cattiva distribuzione delle competenze produce, oltre a elevati livelli di disoccupazione giovanile e di lungo termine, un rallentamento della crescita e della produttività del sistema nel suo complesso: secondo l’Università Bocconi l’Italia ha perso negli ultimi 17 anni più di 20 punti percentuali di crescita del Pil rispetto ai partner europei e 35 punti rispetto agli Usa, anche in funzione di una distribuzione non ottimale delle competenze.

ITALIA FANALINO DI CODA?

Secondo i dati Unioncamere – ANPAL (Agenzia Nazionale Politiche Attive Lavoro) il divario medio tra domanda e offerta di lavoro in Italia si attesta al 25,1%, con punte che oltrepassano il 40% nel caso di figure ad alta specializzazione tecnica: l’OCSE, all’interno del “Programme for the International Assessment of Adult Competencies", ha realizzato uno studio intitolato “Survey of Adult Skills" che evidenzia come l’Italia occupi il terzo posto (su un totale di 22 Paesi considerati dallo studio) per quanto riguarda dipendenti underskilled, ovvero impiegati con competenze inferiori a quelle richieste per la posizione occupata, mentre si trovi al settimo per quanto riguarda i lavoratori overskilled, ovvero lavoratori impiegati con competenze e qualifiche superiori al necessario.

IL FATTORE "4.0"

Da ultimo, una ulteriore variabile determinante nei prossimi anni sarà data dagli effetti della diffusione del framework Industry 4.0, sia in termini di automazione dei processi sia in termini di ambiti di applicazione dell’Intelligenza Artificiale. In particolare, secondo Gartner Group il 2020 sarà l’anno “crocevia" per l’applicazione di sistemi di IA al mondo produttivo, e agli investimenti in macchine e applicazioni evolute sarà necessario affiancare investimenti in figure professionali in grado di utilizzare e far evolvere tali sistemi. Di conseguenza è lecito ipotizzare l’avvio di una significativa fase di transizione che impatterà su numerose figure professionali, eliminando molte unità lavorative nelle fasce low e medium skilled e creandone progressivamente di nuove nelle fasce high skilled. 

LA SOLUZIONE AL PROBLEMA

Per quanto riguarda lo Skills Mismatch la risposta si potrà trovare nelle azioni che il sistema formativo saprà creare, all’esterno o all’interno delle aziende, per collegare strutturalmente i fabbisogni di competenze con percorsi formativi studiati ad hoc.

UN'INDAGINE DI GI GROUP

In merito al tema dell’Employer Branding Gi Group ha sviluppato, in collaborazione con OD&M Consultinge sotto la guida del dipartimento Candidate Managementdi Gi Group, una survey dal titolo “Giovani e Lavoro: cosa vogliono, cosa si aspettano dalle aziende e cosa chiedono per rimanere". Obiettivo dell'analisi è stato quello di individuare bisogni e attese dei giovani nella fascia di età 18-34 anni rispetto al lavoro e identificare quindi eventuali mismatch (discrepanze) tra le politiche di Attraction (attrattività) e Retention (capacità di trattenere le risorse) attuate da parte delle aziende.

DUE CATEGORIE DI POTENZIALI CANDIDATI

In una fase di mercato in cui le competenze specialistiche sono scarse, le aziende devono essere in grado di rendersi riconoscibili, creare un posizionamento distintivo e comunicare efficacemente con il mercato del lavoro per attrarre due macro categorie di potenziali candidati:

!) candidati con skill (abilità, competenze) professionali specifiche, rari e quindi contesi tra più aziende, generalmente all’interno della stessa industry di riferimento;

2) candidati con skill professionali solo parzialmente riconducibili a quelle necessarie per l’azienda, e per i quali l’azienda è disposta a investire con percorsi professionalizzanti ad hoc – in questo secondo caso i candidati possono essere quantitativamente maggiori, ma la platea di aziende interessate alle loro skill può essere più ampia, creando comunque situazioni di carenza di professionalità disponibili.

COSA RENDE "ATTRATTIVA" UN'AZIENDA E CHE COSA LA FA "ABBANDONARE"

Per quanto riguarda le variabili che i candidati valutano più rilevanti nella fase di scelta di un lavoro (fase che le aziende affrontano definendo politiche di Attraction) troviamo ai primi posti: 1) ambiente di lavoro(atmosfera, ambiente, comunicazione), rilevante per il 45% degli intervistati; 2) sistema di reward(retribuzione fissa, variabile, welfare), rilevante per il 36% degli intervistati; 3) work life balance(flessibilità, smart working), rilevante per il 36% degli intervistati. 
Per quanto riguarda invece le variabili che hanno maggior peso specifico nel caso di valutazione di un cambio lavorativo (fase che le aziende affrontano con politiche di Retention) le voci di cui sopra cambiano posizione: alla domanda “Nel momento in cui hai la possibilità concreta di poter cambiare lavoro, qual è l’importanza che attribuisci a ciascuna area per scegliere se rimanere in azienda?", la classifica degli item di cui sopra è variata in questo modo: 1) sistema di reward,rilevante per più del 42% degli intervistati; 2) work life balance, rilevante per il 40% degli intervistati;  3) ambiente di lavoro, rilevante per il 40% degli intervistati.

DISALLINEAMENTO AZIENDA-DIPENDENTE
Per cercare di capire quale sia l’allineamento tra aziende e candidati nell’ambito della survey sono state intervistate anche 115 HR di aziende operanti in Italia,e il dato è sorprendente: in tema di Retention i due item più importanti lato dipendente, sistema di reward e work life balance, occupano per le aziende la decima e nona posizione in classifica.Allo stesso tempo alcuni tra gli elementi di Retention più soft (valori aziendali e caratteristiche strutturali dell’azienda) risultano essere quelli su cui le direzioni HR investono maggiormente, mentre per i dipendenti questi elementi sono i meno rilevanti in fase di valutazione di un possibile cambio di lavoro.In modo analogo, nella fase di Attraction le aziende investono maggiormente nei sistemi di reward, che sono invece considerate come non di primaria importanza per i candidati.

STRATEGIA DI EMPLOYER BRANDING IN CINQUE PUNTI

Questo disallineamento, insieme ad altri emersi dalla survey, evidenziano come sul tema dell’Employer Branding ci sia ancora molto da fare. In estrema sintesi, le fasi per l’implementazione di una strategia di Employer Branding includono:

 1) identificazione delle competenzedi cui l’azienda necessita per realizzare la propria strategia a breve e medio termine;

2) individuazione dei target di candidati ideali(high, medium e low skilled)

3) definizione di un posizionamento distintivoe di messaggi specifici per le diverse tipologie di candidati, oltre a canali di comunicazione efficaci in funzione del target

4) strutturazione di processi di onboarding e di sviluppo di carrieracoerenti con i messaggi veicolati

5) strutturazione di adeguate politiche volte a migliorare la Retention

IN CONCLUSIONE

La survey ha reso evidente come la definizione di qualunque strategia dovrebbe fondarsi su una base di dati strutturata, per strutturare un’offerta lato Candidate che parta da una conoscenza approfondita delle competenze necessarie per l’azienda e delle motivazioni che determinano le scelte di candidati e lavoratori.

Michele Savani

Division Manager Logistics Gi Group