LEAN THINKING, TOYOTA INSEGNA A TUTTI!

Da un articolo su Euromerci del maggio 2017: “L’introduzione della nel settore della Sanità genera il passaggio da ad con numerosi vantaggi in termini di … tempi … produttività … stock … sprechi …".

Da un convegno Indicod-ECR del maggio 2016: “Per migliorare la disponibilità dei prodotti a scaffale <OSA Optimal Shelf Availability> e, contemporaneamente, minimizzare overstock e sprechi di prodotti, serve un approccio Total Quality, simile a quello della TOYOTA".

Ma davvero un modello composito e un approccio olistico, come quelli della Lean Production Toyota, sviluppati in una fabbrica di automobili, possono essere portati nei punti di vendita della grande distribuzione o anche in ospedali, cliniche … o, più in generale, in altri settori industriali?

Il sistema Toyota è stato già da tempo adottato da altre realtà manifatturiere a cominciare da quelle che, pur se non automobili, producono beni durevoli (come elettrodomestici, pneumatici, condizionatori) assemblando componenti, lavorati o acquistati. Poi è stato applicato anche da produttori leader nel largo consumo. Solo recentemente, visti i risultati ottenuti, si sta cercando di esportarlo anche in realtà non manifatturiere. Certo alcuni concetti risultano di portata universale (massimo servizio al cliente, approccio pull, enfasi sulla catena del valore, occhio agli sprechi, …) e sono ormai di dominio talmente comune da risultare scontati e, forse, addirittura banali, se non approfonditi e calati nelle specifiche realtà. Infatti, sono ben diversi da settore a settore le esigenze e le aspettative del cliente, il modello di business e di risposta alla domanda, i concetti stessi di servizio, qualità e produttività, l’incidenza delle operazioni, i processi e le operazioni chiave; il lean thinking va quindi declinato di volta in volta in coerenza con tali caratteristiche. Partiamo dalla Toyota e poi portiamo il Lean in settori diversi, per esempio: la Distribuzione Moderna e, poi, la Sanità.

LEAN... SECONDO LA TOYOTA

Già dal 1990 (“The machine that change the World" - Womack et al.) gli impianti giapponesi erano definiti LEAN perché, rispetto alla tradizionale mass production, usavano metà della forza lavoro, metà degli spazi, metà degli investimenti in attrezzature, metà delle ore di ingegneria per sviluppare un nuovo prodotto in metà del tempo. Si dimezzano tutte le risorse, facendosi guidare dall’obiettivo valore: definire il valore per il cliente, far scorrere il flusso del valore, eliminare tutto ciò che assorbe qualsiasi tipo di risorsa senza aggiungere valore. Ricordiamo, qui solo in sintesi, alcuni dei concetti chiave del lean thinking:

Cliente. Il cliente nella cultura dei Giapponesi è sacro, è il Re della supply chain: viene salutato con un inchino, … Si dice che in Giappone i camerieri non vogliano alcuna mancia, perché sanno che è loro dovere fornire il miglior servizio possibile e, per questo, non vogliono essere premiati. Poi, magari, la motivazione e il riconoscimento economico si concretizzano in una retribuzione generalmente superiore rispetto alla media del resto del mondo, dove la mancia è ben accolta o, addirittura, pretesa.

Pull. Il flusso dei materiali e del valore deve scorrere solo se, e quando, richiesto dal cliente. “Ogni ora di produzione per un pezzo che finisce a magazzino è un’ora di produzione … persa". Si assorbirebbero risorse, infatti, senza creare valore per il cliente o il mercato. Viceversa la produzione, come la distribuzione, devono sincronizzare i loro flussi, in quantità e tempo (ritmo del mercato: takt time), con la domanda effettiva del cliente. Si passa così dal Forecasting al Nowcasting.

Lay out impianti. Da impianti organizzati per tecnologie e per catene di montaggio (che erano più appropriate per le produzioni di massa e finalizzate alla massima produttività) si riducono le movimentazioni con lay out ad isole multi tecnologiche, per completare le lavorazioni il più possibile senza spostamenti di materiali.

Lotto economico uguale a 1. Anche la mass production, tipica nell’automotive, deve avere flessibilità tale da poter personalizzare ogni singolo pezzo o operazione alle specifiche richieste del singolo cliente (di pari passo con il CRM 1-to-1).

La catena del valore. Il cliente non è solo quello esterno, finale. Ogni operazione della catena ha un suo cliente (esterno o, anche, interno). Ogni operatore deve fornire il massimo valore per l’operatore a valle: rispondere ai suoi fabbisogni a breve (kanban!), facilitare le operazioni successive (qualunque mezzo di trasferimento dei materiali si carica in ordine inverso allo scarico!), non far perdere tempo (lotto di trasferimento minore del lotto di produzione). Il massimo del valore va chiesto, a ritroso, anche ai fornitori a monte.

Spreco. Si classificano come sprechi le scorte eccessive, le produzioni non richieste dal mercato, le rilavorazioni, le movimentazioni inutili, i tempi morti. In generale lo spreco è tutto ciò che assorbe risorse senza aggiungere valore; in Toyota hanno classificato gli sprechi in funzione della loro causa originale: (1) spreco di risorse perché non sempre saturate; (2) eccessive fluttuazioni di carico sulla stessa risorsa; (3) assorbimento di risorse che non crea alcun valore percepito o “apprezzato" dal cliente.

Lo spreco è un mezzo di trasporto che viaggia insaturo o un’attesa ingiustificata in coda: nell’approccio Toyota si parte dal selezionare e segmentare le attività in: VA attività che aggiungono valore per il cliente; NVA attività che non aggiungono valore, ma necessarie (controlli, trasferimenti, …); WASTE attività che non aggiungono valore e non sono necessarie (trasferimenti inutili, o inversi; ricerca di attrezzature o materiali d’uso, …). Aumentando la produttività delle attività già utili, si porta a casa solo qualche punto percentuale di efficienza; eliminando o riducendo le attività a valore zero, l’aumento percentuale della produttività è sempre a doppia cifra.

Ma cosa vuole il Cliente? Semplicemente il prodotto giusto o il servizio giusto, al momento giusto, nel luogo giusto, con la qualità giusta …

Rimandiamo ad altre occasioni gli approfondimenti sulle tecniche e sugli strumenti di base per il lean, come il 5S (Separare, Sistemare, Spazzare, Standardizzare, Sostenere), il VSM (Value Stream Mapping), SMED (Single Minute Exchange of Die). Ricordiamo solo quelli di grande efficacia, pur se elementari (lean):

Visual management: cartelloni dinamici sulle performance, segnalazioni visive, linee e percorsi colorati sul pavimento (come sulle banchine dei metrò … giapponesi!); il tutto per tenere sempre in vista le informazioni principali, per far emergere le anomalie, per richiamare l’intervento immediato, per ricordare ed evidenziare gli standard, per comunicare a tutti programmi e sequenze di lavorazione.

Standard: è il metodo definito e concordato per fare al meglio una certa lavorazione; è l’insieme delle best practice finora sperimentate e consolidate per ogni singola attività: lo standard deve essere documentato, diffuso a tutti, obbligatorio per tutti … fin a che qualcuno non trovi e definisca uno standard migliore.

Poka joke (“impedire errori non intenzionali", noi diremmo “a prova di … bambino"): accorgimenti per rendere infattibile gli errori di distrazione, come i sistemi di sicurezza per certi macchinari, l’apertura inversa di certi medicinali, lo spegnimento automatico delle luci dell’auto, …

Se pensiamo alla vita di tutti i giorni e, per esempio in particolare, ad un incrocio stradale: lo standard è dare la precedenza alla destra (e l’introduzione delle rotonde ha cambiato lo standard); il visual management è installare un semaforo; il poka joke è costruire un cavalcavia per togliere ogni possibilità d’incrocio e d’incidente.

Qualità: l’attenzione ad ogni spreco di risorse e la consapevolezza dei maggiori costi dovuti alla non-qualità spingono a far bene tutto già dalla prima volta; qualità delle materie prime, qualità dei fornitori, qualità delle linee produttive, qualità del prodotto e del servizio reso.

Kaizen: continuous improvement, miglioramento continuo … è il termine lean più diffuso e più facilmente esportabile. Semplice nel significato, composito nei presupposti per la realizzazione: ci vogliono, infatti,

·       uno standard di riferimento … da migliorare

·       un’attitudine di tutte le persone coinvolte direttamente: chi opera in prima persona, è il primo a sapere come potersi migliorare

·       una motivazione a perseguire la perfezione

·       un gioco di squadra tra pari, al di sopra delle funzioni e dei livelli aziendali

·       una cultura tesa a risparmiare ogni tipo di risorsa e, contemporaneamente, creare sempre nuovo valore aggiunto per il cliente e per l’impresa.

Il kaizen è la filosofia secondo cui si può e si deve migliorare continuamente, anche a piccoli passi e senza grossi investimenti. Mentre i grandi cambiamenti sono decisi e progettati negli uffici direttivi, il Kaizen vive in fabbrica e, in generale, sul posto di lavoro e nella realtà operativa a cura degli stessi operatori di linea o delle isole di qualità.

In pratica il percorso verso l’eccellenza si sviluppa con l’alternarsi di grossi cambiamenti concentrati nel tempo e calati dall’alto (nuovi impianti, nuove tecnologie) e di piccoli passi di assestamento o di miglioramento continuo che emergono dal basso (vedi fig. Kaizen.)

Presupposti per il kaizen sono gioco di squadra (si vince tutti insieme) e motivazione del personale: per soddisfare il cliente, è necessario che tutto il personale sia soddisfatto del proprio lavoro, cioè motivato, contento, premiato.

In origine il TPS della Toyota (Total Production System) era focalizzato sulla produzione come lean production o lean manufacturing, poi piano piano si è inclusa tutta l’azienda e, anche, tutta la filiera con l’approccio globale del lean thinking.

LEAN THINKING NELLA DISTRIBUZIONE MODERNA

Il cliente qui è il consumatore-acquirente che personalmente ogni giorno entra nel negozio per fare la spesa; il PdV o punto di vendita, diventa Punto della Verità (moment of truth) dell’intera supply chain. Se il cliente trova sullo scaffale il prodotto che desidera, lo acquista ed è soddisfatto. Se non lo trova, può reagire in diversi modi: cambiare il prodotto o, anche, rinunciare all’acquisto. Rimane comunque infastidito e non pienamente soddisfatto.

Molti concetti riconducibili all’approccio Lean Thinking sono ormai assodati anche nella Distribuzione Moderna: massimo servizio al cliente, ottimizzazione delle risorse con sprechi minimi, tempi di reazione ridotti, flussi just-in-time per rendere disponibile il prodotto giusto, al posto giusto, al momento giusto. La supply chain è sempre più pull e integrata tra il distributore, il produttore e, spesso, anche l’operatore 3PL. Per avere massa critica le insegne leader si sono ampliate e aggregate in centrali d’acquisto e hanno adottato il modello logistico centralizzato, con un hub centrale che riceve e concentra tutti i prodotti in un unico punto. Lo sviluppo dei CeDi, come hub distributivi, e le tecniche di VMI (Vendor Management Inventory: già collaudato proprio nell’automotive) e di CRP (Continuous Replenishment Programme) hanno permesso di garantire una migliore disponibilità dei prodotti, riducendo le scorte e i tempi di ciclo dell’ordine. Le grandi superfici di vendita sono sempre più assimilabili a reparti “produttivi" che devono ottimizzare la disponibilità dei prodotti sullo scaffale in risposta al cliente acquirente, che entra nel negozio e vorrebbe trovare sempre disponibile quello di cui ha bisogno in quel giro di spesa. Si noti che in questo business, insieme alla competitività negli acquisti, il fattore chiave di successo è l’efficienza distributiva.

L’attenzione agli sprechi è focalizzata sulle perdite di prodotto (rotture, scadenze, danneggiamenti vari, …) o sulla riduzione del loro valore originale (saldi, sconti per smaltire eccedenze, specie per prodotti troppo vicini alla scadenza, …): nel settore retail tali sprechi rientrano nel così detto shrinkage, che in origine comprendeva soprattutto le perdite naturali nella filiera (come le parti scartate nella lavorazione della carne o dell’ortofrutta), mentre oggi comprende anche furti o errori alla cassa. A volte lo stock nel pdv, programmato per assicurare la disponibilità sullo scaffale, risulta eccessivo e l’attenzione manageriale è nel trovare l’equilibrio tra il rischio di perdere vendite e il rischio di eccedenza e di scarti (sell more, waste less).

Che cosa può aggiungere il lean thinking?

Approccio circoscritto. Se limitiamo il Lean al Punto di Vendita, si enfatizzano soprattutto la qualità e l’affidabilità del servizio da garantire al consumatore acquirente di quel pdv specifico, coinvolgendone tutto personale (a partire dal responsabile). Con l’approccio OSA (Optimal Shelf Availability) la responsabilità del servizio è nelle mani del riordinatore del pdv che conosce la sua specifica clientela e può meglio mirare l’assortimento e le quantità nei tempi giusti. Il pdv è anche responsabile di ripristinare puntualmente il prodotto sullo scaffale, muovendo le quantità depositate nel retro del negozio in tempo utile per non lasciare vuoto lo spazio e deludere, di conseguenza, il cliente.

Approccio esteso. Se estendiamo il lean thinking e l’attenzione sulla qualità alle altre funzioni a monte del pdv, allora entrano in gioco anche il CeDi e la supply chain di alimentazione che, tirata in pull dal pdv, deve garantire flussi just-in-time in sincronia coi consumi sia per i prodotti continuativi, sia per le promozioni o i lanci di nuovi prodotti. Per alleggerire le operazioni nel pdv, il CeDi può attrezzarsi per caricare i carrelli in ordine inverso alla sequenza di esposizione dei prodotti a scaffale. Se inoltre tutti i pdv serviti dal CeDi hanno un lay-out standard, tale operazione diventa standard e non richiede sovraccarichi di lavoro per il CeDi. In ottica di maggior efficienza operativa e di minor disturbo per i clienti, le operazioni massive di rifornimento degli scaffali si svolgono spesso negli orari di chiusura del pdv.

I flussi di prodotti continuativi (sempre in offerta) e i flussi discontinui (promozioni, sostituzione prodotti, …) seguono  esigenze, criteri di gestione, logiche e logistiche con caratteristiche specifiche e differenziate e, anche, con aspettative di servizio molto diverse.

Un adeguato modello logistico può servire i prodotti giusti se l’assortimento, e le quantità, rispondono agli specifici fabbisogni dei clienti di quel pdv: per la qualità e l’affidabilità del servizio entra quindi in gioco anche il Category Manager, responsabile del mix da esporre a scaffale in termini di codici, quantità e spazio da destinare ad ogni prodotto.

Tale approccio esteso è già applicato dalle insegne leader: gioco di squadra interfunzionale, standardizzazione dei processi integrati lungo la filiera, ricostruzione della catena del valore lungo tutta la filiera, il servizio come obiettivo comune. Alla base di tutto la propensione al miglioramento continuo (kaizen) del servizio al cliente e dell’efficienza delle operazioni, come nuova cultura vincente.

Per il miglioramento continuo è indispensabile che tutto il personale sia motivato sulla performance finale, e comune, con responsabilità e compiti chiari per tutti, rispetto delle aspettative dei singoli, riconoscimento dei ruoli e … dei successi.

LEAN THINKING NELLA SANITA'

Molto più complessa è la filiera della Sanità: il cliente finale è un paziente, il servizio fornito è la cura per quel paziente erogata nel reparto, il prodotto “obiettivo finale" è il paziente guarito. Con le evidenti differenze, dal punto di vista delle operazioni fisiche, il reparto di un ospedale è come un reparto di produzione specializzata: produzione personalizzata su ordine specifico, spesso monodose (lotto uguale a 1), disponibilità garantita del materiale richiesto consegna sul punto di … consumo. La supply chain deve essere quindi precisa e puntuale fino al posto letto, chiudendo il ciclo ordine-consegna, definito bed-to-bed. Medici e infermieri sono i clienti interni della filiera: ordinano i materiali e necessitano di precisione e disponibilità garantita per erogare opportunamente la prescrizione al paziente.

Lo sviluppo delle Aree Vaste, aggregando diverse unità sanitarie operative, anche appartenenti a più ASL, ha concentrato anche qui maggiori volumi d’acquisto con l’opportunità di un hub centrale in grado di garantire disponibilità su tutto il mix dei prodotti e consegne più frequenti a ciascuna unità operativa.

L’attenzione alla produttività e agli sprechi hanno avuto tradizionalmente significati e importanze del tutto particolari: ultimamente sono diventati però … osservati speciali.

Che cosa può aggiungere il lean thinking?

Approccio circoscritto. Se limitiamo il lean alla logistica dei materiali (farmaci, medicali, economali, dotazioni varie …), restiamo focalizzati sulla supply chain, o micro logistica, interna all’ospedale: partendo dal magazzino centrale o, sempre più spesso, da un polo logistico centralizzato e arrivando al letto del paziente. Grazie anche alle nuove tecnologie informatiche, si possono senz’altro (e in misura significativa) diminuire le scorte di reparto, ridurre le obsolescenze e, soprattutto, ridurre gli errori di consegna e di somministrazione. Il cliente della supply chain non è tanto il paziente, quanto piuttosto il personale medico che necessita dei materiali. Seguendo l’approccio lean si può mappare, per ogni processo, la catena delle attività suddividendole in VA (valore aggiunto), NVA (senza valore aggiunto, ma comunque necessarie), WASTE (senza valore aggiunto ed eliminabili).

Sono già frequenti i casi di affidamento della logistica a operatori specializzati che portano nuova cultura, nuovi modelli e nuove prestazioni in termini di servizio, qualità, controllo, sicurezza, tecnologia e riduzione della spesa: performance su cui si focalizza anche il nuovo codice degli appalti, che pone pari attenzione sia sulla qualità delle prestazioni sia sulle entità economiche del contratto di servizio (vedi articolo già citato di Euromerci).

Approccio esteso.  I benefici di una logistica più efficiente sono già molto significativi in termini assoluti, ma in una struttura operativa sanitaria ci sono ben altre efficienze da recuperare e l’approccio lean esteso all’intero sistema delle operazioni della struttura può aiutare a portare a casa vantaggi ancora più importanti, in termini sia assoluti sia relativi all’intera catena del valore. Incremento della produttività e recupero degli sprechi si estendono alle sale operatorie e ai laboratori di analisi, sprechi significativi causati da un’attenzione tradizionalmente non prioritaria verso l’efficienza e la competitività e, forse, anche viziata dalla possibilità di recupero e rimborso dei costi e delle spese, mutuabili e a carico della P.A. o delle assicurazioni. Non entriamo in merito ai lunghi tempi di attese nelle unità sanitarie pubbliche che deviano il paziente verso il privato e ci asteniamo da considerazioni sulle situazioni o estreme o in malafede.

Il lean esteso (priorità sul paziente, ricerca della qualità totale, riduzione dei lead-time, delle inefficienze e degli sprechi) è una vera e propria rivoluzione culturale, specie nelle unità operative pubbliche che, pur se già garantiscono qualità dal punto di vista sanitario, spesso prestano attenzione inadeguata a produttività ed efficienza.

Le nuove tecnologie sia IT (informatiche: come la cartella clinica centralizzata) sia OT (operative: armadietto “intelligente", braccialetto, … ) rendono più facili le operazioni fisiche e le comunicazioni tra i vari specialisti (medici, infermieri, farmacisti, acquisitori, …) che così possono più efficacemente lavorare in team, puntando insieme alla perfezione delle prestazioni e all’utilizzo ottimale delle risorse.

Questa nuova cultura, lean, implica quindi: gioco di squadra, personale motivato e soddisfatto, standardizzazione delle procedure, miglioramento continuo. Il kaizen vuole che le iniziative di miglioramento nascano dal basso, per piccoli passi e piccolissimi investimenti, piena e intensa collaborazione tra tutti i “giocatori". Per ogni operatore della struttura a tutti i livelli aziendali, si deve avere:

·       chiarezza su aspettative ed esigenze professionali e personali

·       formazione e addestramento ad operare in team

·       responsabilizzazione sull’uso delle risorse e sui risultati da ottenere

·       riconoscimento e soddisfazione per i casi più esemplari.

Approccio sistemico. L’assistenza sanitaria è sempre meno localizzata in questa o quella struttura; il paziente, o meglio il cittadino (anche prima di essere paziente), è seguito su tutto il territorio con analisi preventive, controlli periodici, assistenza a domicilio. Da una parte c’è l’aumento dell’età media, con l’aumento e la sovrapposizione delle patologie, dall’altra c’è un sistema sanitario sempre più attivo, proattivo e organizzato, con una rete di ambulatori, laboratori, diretti o convenzionati: il sistema sanitario diventa più articolato e complesso ed è sempre più necessario un orientamento comune verso il miglior servizio (massimo valore) per il cittadino, con il minor impiego e spreco di risorse. Un piccolo esempio: dalla cartella clinica elettronica si passa al Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE) come quello che la Regione Lombardia sta mettendo a disposizione del sistema. Così il paziente o il medico, o chiunque autorizzato, può trovare in un unico fascicolo tutti gli esami eseguiti in qualsiasi struttura regionale (dematerializzazione, archiviazione e condivisione).

Nel modello TOYOTA come, in generale, nell’automotive diventa fondamentale anche il pieno coinvolgimento dei fornitori, parte integrante del sistema, dai quali si “pretende" qualità, precisione, collaborazione ed efficienza; e le regole sono dettate dall’azienda capofila che come cliente della fornitura pretende di ricevere le performance almeno pari a quelle che essa stessa ha come obiettivo verso il mercato. Nella Sanità già la centrale d’acquisto permette con i fornitori nuovi rapporti, grazie sia alla massa critica sia alla maggior competenza specialistica accumulabile in una centrale. A proposito di acquisti, il nuovo codice degli appalti invita a considerare non il prezzo fine a se stesso, bensì il costo complessivo: in gergo è il TCO Total Cost of Ownership, cioè il coso totale legato alla proprietà ed uso del bene lungo tutto il suo ciclo di vita (acquisto, installazione, gestione, manutenzione, e smaltimento.)

 

CONSIDERAZIONI FINALI

·    Molti approcci o modelli di successo, già collaudati in un settore industriale specifico, sono poi stati esportati in altri settori industriali, come ad esempio: Just-in-Time, VMI, Hub, … Il Lean Thinking non è solo un modello che usa certe tecniche, è innanzitutto un cambio culturale (THINKING) e una forma mentis che parte dalla visione del cliente e del valore.

·     Il kaizen si basa sul miglioramento continuo a piccoli passi. Ma all’inizio il cambiamento per passare al lean thinking è un salto di culturale importante da diffondere a tutta la struttura.

·      Il lean thinking è un gioco di squadra: tutti devono contribuire. Come in ogni rivoluzione culturale, o Change Management, in ogni realtà ci saranno sempre gli individui trainanti (alcuni, leader), gli individui trainabili (molti, follower) e gli elementi frenanti (pochi, ma sempre più delle previsioni, da individuare e … disinnescare).

·       Non a caso il lean thinking nasce in Giappone dove l’attenzione al cliente, il valore comune come obiettivo, lo spirito di squadra sono più profondamente e tradizionalmente radicati.

·       In base ad esperienze personali, praticamente in molti dei settori di cui sopra, si può dire che i principi sono universali; le tecniche sono sempre valide e adattabili; i benefici possono essere sorprendenti, in funzione anche della situazione di partenza; il vero salto è quello culturale: fattore umano, formazione, cambio di mentalità.

·       Un approccio circoscritto porta già dei benefici significativi: con un approccio più esteso i benefici si esaltano con evidenti effetti sinergici.

·       La ricerca continua per fornire il massimo valore col minor impiego di risorse (efficacia ed efficienza) si basa sulla priorità non del profitto a breve, bensì sulla qualità del servizio al cliente o al cittadino.

·       L’enfasi sulla qualità totale della Toyota diventa per la Sanità la ricerca della migliore qualità della vita. 

      A CURA DELL'ING. PIETRO PEDONE

File allegati

• DECALOGO LEAN
• KAIZEN, LA FILOSOFIA DEI PICCOLI PASSI
• LA LEZIONE DI TOYOTA